培训是企业对员工的最大福利。上半年，中国南车集团资阳机车有限公司机车分公司（下称公司）开展各类培训班20个，培训人数879人次，组织委外培训10项，送培人数42人，培训的项数和参与人数都创下了分公司的历史记录。

今年是公司的转型之年，机车分公司的生产任务不完全饱和，4至6月份，分公司的上岗率依次为62%、73%、75%，而离岗休息率则依次为38%、27%、25%。

员工离岗休息，是否就让其回家，有活再打电话召回来？还是充分利用生产任务不饱和的有利时机，开展培训，引导员工苦练内功，为六轴电力机车、TBM的试制和机车质量的进一步提升，储备人才、打好基础？分公司和各车间面临着选择。经过三个多月的离岗休息的时间检验，今天的机车分公司员工队伍素质提升到底怎样？分公司开展的一次又一次培训，员工究竟收获了什么？这对今后的培训工作又有怎样的启发意义？

创新培训模式  真正凝聚“骨干”

分公司及各车间自公司实行离岗休息起，就开始紧锣密鼓地张罗员工培训工作。按照“干什么就培训什么”原则，分工种，分工序，分胎位，分产品，实行理论与实际产品相结合的培训方法，以及技师上课、技能比武、师带徒、岗位轮换等方式，相继开展了“欧标”焊接知识、新产品工艺、质量管理等20余个班次的培训。

“不仅要让骨干留下有活干，更重要的要骨干在培训中得到锻炼，提高技艺。”分公司各车间根据现车生产特点，积极利用培训契机，实现了骨干员工真正在“干中学、学中干”的良好局面，增进了员工队伍的凝聚力。

在铆焊车间，车间改变了以往“车走人不走”的旧传统，采取了“人随车走”的新培训模式，以顶岗和项目负责人等方式，培养了较多的能胜任从车架一次组装到车体交出的生产“多面手”，杜绝了以住有些员工在同一个岗位上干到退休的不利局面。同时，车间打破常规，实行班组与班组之间、工序与工序之间轮流作业，通过这种有意识的培训和锻炼，现在的铆焊车间，大小车线的员工可以随意调谴，形成了“大车支撑小车、小车帮大车”的良好氛围。

构架车间在有活的情况下，实行“一胎位干活、二胎位当徒弟”的岗位互换，从以往员工“一换岗位就乱套”的局面到今天“铆、焊工互换、工序互换”的新局面。

从“一枝独秀”到“春色满园”

长期以来，分公司各车间都存在关键工序、重要岗位人员紧缺的问题，如遇这部分人员出差、生病、有事等原因，所在岗位只得停下，甚至出现了少数人以自己掌握了独门技术而向车间或分公司“叫板”提要求的现象。上半年，分公司各车间都加强了“一岗多人”的培养力度。部件车间的压弧焊机原只有一名操作手，今年车间又培训了5名，如今这5名人员已通过理论和实践的培训能独立上岗操作。总装车间能用“激光对中仪”找机车传动的人原来仅有2人，上半年车间又重点选拔了12名一线骨干参加培训，通过车间技术人员的理论指导和手把手的现场操作，现有8名学员已能独立操作激光对中仪这种仪器了。而构架车间前几年每次焊接曲轴都要从外车间抽调人员，今年车间实行“工人自己带工人”，现在车间能焊各类曲轴的人员已由原来的4人增加到9人，如今即使每月生产30根曲轴，车间也不会再在其他车间借人了。同时，构架探伤焊缝以前也是一块“硬骨头”，车间只有两三人能干，往往是这两三人干完正常的活又加班抢点去干探伤焊缝，形成了班组人员之间忙闲不均的现象。从去年开始，车间就加强这方面人才的培养，现在的构架车间构架班，人人都可以干探伤焊缝，并且所焊的探伤缝几乎都能达到一次合格，为此，车间还每台车给予班组额外奖励60元。

通过多种形式的培训和锻炼，分公司各车间的关键工序、重要岗位的人员逐渐增多，原来的“一枝独秀”局面已被“春色满园”所替代。

接受培训  增长才干

在调研走访过程中，笔者发现一个有趣的现象，就是“师傅愿意教，徒弟更乐意学”。公司在困难转型期，员工所开的工资并不高，为什么员工愿意学、乐意接受培训呢？

公司的美好前景是员工学习的背景。TBM的试制和六轴电力机车的引进，将为员工提供良好的发展平台，同时，也需要较多的高技能人才。正是看到这一点，员工学技术、比技术的积极性才会日益提高。今年年初，公司招聘TBM的员工，要求必须是高级工以上。原分公司转向架车间钳工技师王前奎（现工作于盾构机部）因同时持有电焊工的技能操作证，当他和车间其他几名技师一起报名时，被选中的却只有他。这对车间其他技师和员工是一定的刺激：为什么同样是技师，唯他被选中？原来他既是技师，又有第二技能。今年，转向架车间报高级工的人数和技师报第二技能的人数是去年的两倍多。

工资分配杠杆是员工学习的动力。6月16日，机车分公司铆焊车间举行2006年度电焊工技能比赛，唐家春、李军等人成绩名列前茅。而在去年，他们的成绩仅排列在车间53名电焊工中的最后10名内。相隔一年，他们从后10名跃进了前10名，这个中原因是什么？原来，车间有文规定，每次技能考试，前十名的个人能力系数是1.1，中间为1.0，而后十名的个人能力系数只有0.9，也就是说，干同样的活，每月别人能拿1100、1000，而后十名的仅能拿900元。分配的杠杆还使原来45岁以上的员工改变了观念。以前，这部分人经常以“岁数大、眼睛看不见、手发抖”等原因拒绝参加考试，而现在，通过分配杠杆，这部分人也会认真的对待每一次培训和考试，没活时也会找板子操练操练，或虚心跟年青的焊工技师请教。

自我价值实现的需要是员工学习的内因。笔者在铆焊车间采访时，碰到电焊工李莉正在央求定额员给自己一个参加欧标培训的名额。当她听说名额已满时，忍不住抱怨：“为什么没有我？下次一定要留一个”。笔者试问她：“现在离岗休息，为什么要忙着学欧标？”她说：“我出去学习后，立焊、仰焊都能达欧标要求，再说有老师点拔不一样，可以大开眼界，回到车间干活肯定比别人能力强，领导也会放心地把活交到我手上，我就拥有了比别人更多的机会。”部件车间的李彬早已是冷作工高级技师，今年三月份，他又拜车间的电焊技师王宏为师傅，学习电焊工技能。这个肯动脑筋专研的小伙子是这样子解释地：“我既可以干铆工，又能干焊工，能干两份活，这是很骄傲的事！”而铆焊车间的电焊工曹军上半年来变化也很大，这位原来只干自己的活，如果班长多安排一点活，他就闹抵触情绪、挂电话、摞摊子的人，如今，什么活都爱干，什么活都抢着干。他说：“干不好活，丢面子，学到本事才是真的，更不会再有人瞧不起你。”

领导重视是员工学习的源泉。今年年初，分公司在职代会报告中明确提出“创新员工培训工作，抓好技能培训，提高全员素质”的要求。分公司各单位都认真分解并加以落实。各级领导的重视，给员工培训和学习创造了良好的条件。各车间结合实际出台的员工管理办法，就为鼓励员工学技能，比技术提供了支持。同时，车间创机会、给舞台、找项目、压担子，比如让技能水平较高的人参与工艺操作规范的编制，或参与技术含量高的产品的试制。领导对高技能人才的重视，也激发了其他员工学习和工作的热情。“有时领导的一句话，可能就会改变一个人。”构架车间的李德江是打磨工，他觉得打磨工工资低，就悄悄学起了焊接技术，并帮助别人干活，去年他顺利通过了川36所的技能考试，今年，他又报名参加电焊工的高级工考试。“我们从不把他当打磨工看待，他干什么活，我们就给他算什么钱，给他发挥空间，鼓励他学习。”车间领导如是说。